Die klassischen Finanzkennzahlen zeigen vergangene Entwicklungen auf und können den aktuellen Istzustand erklären. Zu den bekanntesten zählen etwa die Kennzahlen zur Rentabilität wie die Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität und die Umsatzrentabilität. Hier handelt es sich um relative Kennzahlen, bei denen der Gewinn als Prozentsatz einer bestimmten Größe ausgedrückt wird. Bei der Eigenkapitalrentabilität wird der Gewinn eben aufs Eigenkapital bezogen.
Relative Kennzahlen zur Liquidität stehen insbesondere in Krisenzeiten im Fokus. Bei der Liquidität 1. Grades werden die flüssigen Mittel wie das Bankguthaben, die Kasse und alle anderen sofort verfügbaren Mittel ins Verhältnis zum kurzfristigen Fremdkapital gesetzt. Zum kurzfristigen Fremdkapital zählen alle Verbindlichkeiten, die innerhalb eines Jahres zurückbezahlt werden müssen.
Bei der Liquidität 2. Grades teilt man die Flüssigen Mittel und die kurzfristigen Forderungen durch das kurzfristige Fremdkapital. Der Scope wird hier also gegenüber der Liquidität 1. Grades um die kurzfristigen Forderungen erweitert. Der kleine Haken bei dieser Kennzahl ist, dass nicht alle Forderungen immer zu 100 Prozent einbringbar sind und so eventuell eine zu hohe Liquidität ausgewiesen wird.
Bei der Liquidität 3. Grades wird ein weiteres Auge zugedrückt und auch noch die Vorräte in die Berechnung einbezogen. Ob diese so wie bewertet im Ernstfall liquidiert werden können ist jedoch nicht hundertprozentig sicher.
Mit dem Cashflow, der Eigenkapital- und Fremdkapitalquote geht der Reigen finanzieller Kennzahlen weiter. Da es wenig sinnvoll ist, alle berechenbaren Kennzahlen in einem Reporting auszuweisen, sollte man sich stets nur auf bestimmte Werte konzentrieren. Eine generelle Empfehlung gibt es hier jedoch nicht, dass hängt immer von den Gegebenheiten im Unternehmen ab. Ein Merksatz wie »Sieben Kennzahlen sind optimal« ist quatsch. Neben der Anzahl der Kennzahlen können im Zeitablauf auch die verwendeten Kennzahlen selbst geändert werden, eben wie es im Unternehmen gerade sinnvoll erscheint. Hilfreich ist dabei oftmals auch die Anwendung von Kennzahlensystemen wie etwa das Du-Pont-Kennzahlensystem mit seinen drei Elemente Return on Investment, Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag.
Es empfiehlt sich bei den Finanzkennzahlen stets ein Mix aus relativen und absoluten Kennzahlen. Weder mit dem den EBIT oder dem ROCE alleine kann ein umfassendes Bild dargestellt werden. Was nützt die Aussage, dass im letzten Jahr ein EBIT von 800.000 Euro erzielt werden konnte. Erst in Verbindung mit anderen Bezugsgrößen wie etwa dem Umsatz oder dem eingesetzten, betriebsnotwendigen Kapital, wie beim ROCE, kann man den Gewinn über 800.000 Euro auch bewerten.
Soweit die finanziellen Kennzahlen. Ein guter Kennzahlenmix besteht aber nicht nur aus Finanzkennzahlen, sondern auch aus nicht-finanziellen Kennzahlen. Die gute alte Balanced Scorecard mit ihren vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Lernen sowie Entwicklung sollen es dem Management ermöglichen, frühzeitige Entwicklung zu erkennen und so gegebenenfalls gegensteuern zu können.
In der Kundenperspektive können zum Beispiel Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit, Marktanteile oder Neukundenanteile gemessen und reportet werden. Intern gilt es dagegen einen Blick auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Fluktuation, das Training und die Weiterentwicklung zu betrachten. Bei den Prozessen können Qualitätskennzahlen hilfreich sein, daneben natürlich auch Kennzahlen zur Auslastung und den Durchlaufzeiten.
Neben der Balanced Scorecard haben sich in den vergangenen Jahren eine Reihe weiterer Instrumente entwickelt, so etwa das Policy Deployment oder OKR. Das Thema OKR findet ihr im gleichnamigen Blog. Ganz neu ist die EU-Taxonomie, zum Beispiel mit der NFRD, der Non-Financial Reporting Directive. Dazu mehr im nächsten Blog.