Die klassische Budgetierung ist in vielen Unternehmen längst in die Jahre gekommen. Starre Jahresbudgets, die lange Verhandlungen und Planungsphasen erfordern, fehlende Flexibilität bei unvorhersehbaren Marktveränderungen und die Gefahr, dysfunktionales Verhalten zu fördern – diese Kritikpunkte führten zur Beyond-Budgeting-Bewegung. Doch was ist wirklich die beste Lösung? Muss man das Budget ganz abschaffen oder lässt sich das bisherige System sinnvoll modernisieren?
Die Antwort ist differenzierter, als viele denken: Der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht darin, ob Budgets verwendet werden oder nicht, sondern wie sie mit anderen Kontrollsystemen kombiniert werden. Eine spannende Fallstudie einer skandinavischen Bank zeigt genau das.
Die traditionelle Budgetierung und ihre Grenzen
Früher war es Standard: Das Unternehmen erstellte ein detailliertes Budget für das gesamte Jahr. Dieses entstand durch Verhandlungen zwischen dem Controlling und den einzelnen Abteilungen, basierte auf historischen Daten und linearen Fortschreibungen. Monatlich wurde dann das Soll und Ist verglichen – ein aufwändiger, zeitintensiver Prozess, der oft eher politisch als sachlich geprägt war.
Das Problem: In den heutigen volatilen Märkten sind viele Faktoren kurzfristig nicht planbar. Viele Faktoren hängen stark von Konjunktur, Konkurrenz und makroökonomischen Faktoren ab. Ein starres Budget kann diese Dynamik einfach nicht abbilden.
Forecast statt Budget – Eine Alternative?
Inspiriert von Beyond-Budgeting-Ideen versuchte die Bank, das Budget ganz abzuschaffen. Stattdessen wurde ein Forecasting-Modell entwickelt, das auf statistischen Prognosen basierte und mit regelmäßigen Expertenurteilen kombiniert wurde. Jedes Quartal wurden aktualisierte Forecasts erstellt, die eine realistischere Abbildung der Geschäftsentwicklung ermöglichten.
Das Modell berücksichtigte makroökonomische Faktoren sowie geplante Managemententscheidungen – etwa Änderungen bei Zinssätzen oder Gebührenstrukturen. Im Vergleich zur starren jährlichen Budgetierung bot der laufende Forecast deutlich mehr Flexibilität und Aktualität.
Warum die Bank zum Budget zurückkehrte
Nach knapp zwei Jahren ohne formales Budget musste die Bank feststellen: Vollständig ohne Budget zu arbeiten, ist schwieriger als gedacht. Als börsennotiertes Unternehmen hatte die Bank externe Anforderungen – von Analysten erwartet man verlässliche Gewinnprognosen für das Geschäftsjahr. Das Budget war auch mit Compliance-Vorgaben zur Liquidität und Solvenz verknüpft.
Die Lösung war nicht, zum alten System zurückzukehren, sondern ein hybrider Ansatz: Die Bank führte das Budget wieder ein, aber gab ihm eine neue Rolle.
Der neue hybrid Ansatz: Budget plus Forecast
Das Budget wird einmal jährlich festgelegt und dient zur Kostenkontrolle sowie zur Erfüllung externer Anforderungen. Es basiert auf den Forecasts, ist aber für das Geschäftsjahr fix.
Der Forecast wird hingegen jedes Quartal aktualisiert. Er bietet Einblick in die Umsatzentwicklung und zeigt, wo es Abweichungen gibt. Im Gegensatz zum Budget mit starrem Fokus auf Vergangenheitsvarianz zeigen Forecasts die Zukunftsvarianz – wie entwickeln wir uns wirklich?
Das ist ein entscheidender Unterschied: Statt nur zu fragen „Warum haben wir das Budget überschritten?", fragt man „Wo laufen wir hin, wenn wir nicht gegensteuern?"
Diese Kombination löst mehrere Probleme auf einmal:
Flexibilität: Der Forecast ermöglicht schnelle Reaktion auf Marktveränderungen.
Kontrolle: Das Budget sichert die notwendige Kostendisziplin ab.
Externe Glaubwürdigkeit: Die Prognosen sind aktueller und deshalb verlässlicher für Investoren.
Weniger Verhandlungen: Mit statistisch fundierten Forecasts reduzieren sich politische Budgetdiskussionen.
Beyond Budgeting ist also keine Religion. Es geht nicht darum, einen Ansatz zu 100 Prozent umzusetzen oder abzulehnen. Stattdessen solltest du dich fragen: Was sind die tatsächlichen Aufgaben deines Controllingsystems?
Für einen modernen Bankensektor oder andere volatile Branchen kann eine intelligente Kombination aus festem, kostenfokussiertem Budget und dynamischem, umsatzfokussiertem Forecast optimal sein. Andere Unternehmen brauchen andere Lösungen.
Der Trick liegt in der gezielten Zusammenstellung der Kontrollmechanismen – nicht in der Dogmatik einzelner Methoden.