In den fetten Jahren, als die Umsätze fast von allein wuchsen, sind in vielen Unternehmen die Kosten, besonders die Gemeinkosten, überproportional gestiegen. Das ist oft gar nicht so stark aufgefallen, weil der wachsende Umsatz viele Ineffizienzen einfach kaschiert hat. Jetzt, wo das wirtschaftliche Umfeld rauer wird, die Umsätze stagnieren oder sogar zurückgehen, tritt dieses Problem schmerzhaft zutage. Genau deshalb rückt das Gemeinkostenmanagement wieder in den Fokus des Controllings. Es geht jetzt nicht um kurzfristige Kostensenkungsaktionen, sondern um nachhaltige Optimierungsprogramme, besonders für die Zentralfunktionen wie Finanzen, HR, IT und Einkauf. Ein professionelles Gemeinkostenmanagement gliedert sich dabei in drei zentrale Phasen, die du als Controller steuern solltest.
Die erste Phase ist die Analyse zur Positionsbestimmung. Du musst erst einmal wissen, wo du stehst. Dazu gehört die interne Analyse, bei der du dir ansiehst, wie sich die Kosten historisch entwickelt haben und was die eigentlichen Kostentreiber sind. Eine saubere Abgrenzung von Einzel- und Gemeinkosten sowie fixen und variablen Anteilen ist hier die Basis. Das allein kann schon erste wichtige Erkenntnisse liefern. Richtig spannend wird es aber erst durch die externe Analyse, und das bekannteste Instrument dafür ist das Benchmarking. Wie hoch sind deine Kosten für die IT oder das Personalwesen im Vergleich zu anderen Unternehmen deiner Branche, gemessen am Umsatz oder der Mitarbeiterzahl? Noch tiefer gehst du mit Prozess- und Transaktionskosten-Benchmarks. Was kostet bei dir das Bearbeiten einer Eingangsrechnung im Vergleich zum Wettbewerb? Solche Vergleiche sind eine ehrliche Messlatte und helfen dir dabei, realistische Zielgrößen für deine Overhead-Bereiche zu definieren.
In der zweiten Phase geht es ans Eingemachte: das Ergreifen von Maßnahmen. Benchmarking allein senkt noch keine Kosten, es zeigt dir nur das theoretische Potenzial auf. Ein extrem wirksames Instrument, um dieses Potenzial zu heben, ist die Service- und Leistungsanalyse. Hier untersuchst du systematisch alle Tätigkeiten und Leistungen, die deine internen Abteilungen erbringen. Dabei stellst du dir unbequeme Fragen: Ist diese Leistung überhaupt strategiekonform? Wird dieser Report vom Empfänger wirklich gebraucht und wenn ja, in welchem Detaillierungsgrad? Es geht um die Sender-Empfänger-Beziehung. Oft werden Leistungen erbracht, die keiner mehr nachfragt, oder in einem viel zu hohen Service-Level. Ziel ist es, für jede einzelne Tätigkeit zu bewerten, ob man sie eliminieren, effizienter gestalten, automatisieren oder vielleicht auslagern kann. So reduzierst du ein überdimensioniertes internes Leistungsangebot auf ein sinnvolles Niveau.
Die dritte Phase ist die wichtigste für den nachhaltigen Erfolg: die gezielte, kontinuierliche Steuerung. Kostenmanagement ist kein einmaliges Projekt, sonst droht der Jojo-Effekt. Du musst die gewonnenen Erkenntnisse fest in deinem regelmäßigen Management-Reporting und im Planungsprozess verankern. Achte bei deinen Plan-Ist-Vergleichen nicht nur auf die reine Kostenentwicklung, sondern immer auch auf die Relation zur Umsatzentwicklung. Es hilft nichts, wenn die Kosten im Plan sind, der Umsatz aber deutlich einbricht. Dann sinkt deine Widerstandsfähigkeit und das Ergebnis bricht weg. Mit den richtigen KPIs machst du diese Entwicklung transparent und schaffst die Grundlage für eine rechtzeitige Gegensteuerung. Dazu gehören auch unpopuläre Maßnahmen wie Budgetbegrenzungen, Ausgabenstopps, ein qualifizierter Einstellungsstopp oder gar Abbaumaßnahmen. Als Controller ist es deine Aufgabe, diese Überwachungsfunktion dauerhaft wahrzunehmen und so dem Management eine fundierte Entscheidungsgrundlage zu liefern.
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