In der Krise ist Kurzarbeit und Zwangsurlaub angesagt und einige Arbeitnehmer werden leider auch entlassen. Im Controlling wächst in diesem Umfeld jedoch das Arbeitsvolumen. Viele Controller sind dann mit verkürzter Arbeitszeit und zugleich höherem Workload konfrontiert. Auf den ersten Blick natürlich widersprüchlich. Bei fehlenden Umsätzen muss jedoch auch in der Verwaltung gespart werden.
Bei einer solch massiven Krise hat Cash die erste Priorität. Cash ist eben King in der Krise. Viele CFOs sichern ihren Unternehmen während der Krise Cash durch höhere Kreditlinien bei den Banken oder haben zum Beispiel Unternehmensanleihen begeben. Der Kapitalmarkt wird mit den unterschiedlichsten Instrumenten angezapft. So stehen die Treasury-Abteilungen im Mittelpunkt, also die Schatzmeister der Unternehmen. Sie müssen unter erschwerten Krisenbedingungen versuchen, Liquidität am Kapitalmarkt zu besorgen und zugleich den Mittelabfluss verlangsamen.
Das Controlling ist während der Krise natürlich auch in vielfältiger Weise gefragt. Zuerst müssen unter Hochdruck Kostensenkungsmöglichkeiten gefunden werden. Das geht bis hin zum völligen Einkaufsstopp. Was natürlich auch wieder Liquidität sichert. Nur noch Leistungen aus laufenden vertraglichen Verpflichtungen dürfen dann noch gezogen werden. Und selbst hier gilt: Fragen und verhandeln kostet nichts. Die Lieferanten sollen in der Krise ebenfalls mit ihren Konditionen entgegenkommen. Nur ein überlebender Kunde ist in Zukunft auch noch ein guter Kunde.
In solchen Zeiten fällt es natürlich extrem schwer, Prognosen über künftige Entwicklungen abzugeben. Entsprechend schwierig ist es, jetzt einen guten Forecast für das Jahresende aufzustellen. Mal ganz abgesehen von der Planung für das nächste Jahr. Wie wird sich die Pandemie weltweit in den nächsten Monaten weiter wirtschaftlich auswirken? Welche Branchen werden sich wann wieder wie erholen? Da es keine eindeutige Antwort auf diese Fragen gibt, spielen Szenario-Analysen nun eine wichtige Rolle. Hier kann auf der Umsatz- und Kostenseite mit unterschiedlichen Szenarien geforcastet und geplant werden.
Zudem wird die Forecast-Taktung während der Krise deutlich höher. Forecasts gehören nun monatlich auf den Prüfstand und überarbeitet, solange die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen so volatil sind. Stichwort rollierende Planung. Oder Sie fahren nur noch auf Sicht mit den aktuellen Istwerten und wagen für eine gewisse Zeit gar keine Prognose, wo Sie am Jahresende landen.
Und hier sind wir auch schon bei den zwei grundverschiedenen Ansätzen. Etwas überzeichnet formuliert: Auf der einen Seite die Controlling-Abteilungen, die in der Krise in wöchentlicher Taktung viele neue PowerPoint-Slides mit aktualisierten Forecasts mit unübersichtlich vielen Details raushauen und auf der anderen Seite jene Controlling-Abteilungen, die alle Forecasts erst einmal sein lassen und schlicht auf Sicht fahren.
Eines Mal vorweggenommen: am Ende werden beide Seiten ein Jahresergebnis ausweisen, welches meilenweit vom Businessplan 2020 – erstellt irgendwann im Jahr 2019 – abweichen wird. Doch weiter zum Streit darüber, ob nun in der Krise die Forecast-Taktung massiv erhöht werden muss und der Detaillierungsgrad dabei auch erhöht werden soll. Empfohlen wird mehrheitlich die rollierende Planung beziehungsweise ein rollierender Forecast. Wobei der Detaillierungsgrad dabei stetig sinken sollte. Man muss nicht wirklich jede Schraube jeden Monat zweimal umdrehen. Nach einer gewissen Zeit mit einem rollierenden Forecast wissen alle Beteiligten in- und auswendig, wo Sie hinschauen müssen und wo nicht. Und an alle Detailverliebten: Ja, natürlich wird irgendwann auch wieder jede Schraube umgedreht und auf Kostensenkungsmöglichkeiten überprüft. Nur eben nicht wöchentlichen oder monatlich. Wann das am besten passieren sollte, muss jedes Unternehmen individuell prüfen. Normalerweise einmal jährlich, aber gerade ist eben nicht normalerweise. Falls Sie als Controller jede Woche Ihre Ansprechpartner in den Fachabteilungen immer wieder diesselben Fragen nach Kostensenkungspotentialen stellen, laufen Sie ansonsten Gefahr, dass in der Firma Gerüchte über demente Controller in den Umlauf gehen.
Auf übermäßige Detaillierung muss auch deshalb soweit wie möglich verzichtet werden, da beim rollierenden Forecast in der Krise auch mit verschiedenen Szenarien gearbeitet wird. Umsatzrückgang um 10 oder 20 oder 30 Prozent, Kostensenkungen entsprechend. Die genannten Zahlen sind natürlich nur beliebige Beispiele.
Dabei muss das Controlling jedoch aufpassen, nicht nur die Rolle der reinen Ausgabenbremse zu spielen, sondern auch erforderliche Transformationen zu begleiten. nach der Krise soll das Unternehmen ja wettbewerbsfähig dastehen.